VALORES DE LA ORGANIZACIÓN |
CÓMO
CONFORMAR LOS VALORES FINALES DE LA ORGANIZACIÓN
Autor: Guillermo Ronda Pupo
Profesor Investigador
CENTRO DE ESTUDIOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA UNIVERSIDAD DE
HOLGUÍN, CUBA
gronda@uholg.holguin.inf.cu
Indice
Introducción
Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo
hacia dónde va la organización a largo plazo, y hacen referencia
al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la dimensión a alcanzar,
la diferenciación que se pretende conseguir.
La conformación de los valores finales se realiza respondiendo
las siguientes interrogantes:
1) ¿Quiénes somos y para qué existe la organización?
(misión)
2) ¿Hacia dónde se dirige la organización? (visión)
3) ¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa? (objetivos
estratégicos)
4) ¿Qué buscan los clientes? (Factores Claves de Éxito)
5) ¿Cómo lograr los factores claves de éxito? (Áreas
de Resultados Claves)
La formulación de la misión
de la organización.
El concepto de misión y su importancia es aceptado y no difiere
mucho entre los autores contemporáneos de la temática. No
obstante, en la revisión de la literatura sobre el tema se seleccionaron
algunos conceptos dados por autores relevantes:
James Stoner en su libro Administración plantea que la misión
es la meta general de la organización, basada en las premisas de
la planeación que justifica la existencia de una organización
mientras que Peter Drucker señala que es la declaración
duradera de objetivos que identifica una organización de otra similar.
Félix Martínez Díaz plantea que la misión
ha sido confundida a menudo con la responsabilidad social de la empresa.
En este sentido, Sallenave plantea: ”la responsabilidad de la empresa
se establece en términos de utilidad social, lo cual implica un
juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a
un conjunto de objetivos sociales o político - económicos,
mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación
del campo de acción que los dirigentes fijan a priori a la empresa
y que no implica juicio de valor...
...La definición de una misión delimita el campo de acción
de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa
en un dominio general, o dirigido a un objetivo permanente. Es importante
como guía y disciplina" (D. Arellano).
Misión es la razón de ser de la organización, la
meta que moviliza nuestras energías y capacidades. Es la base para
procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores
con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte más
importante y significativo a la sociedad. Sin la definición clara
de la misión, ninguna organización puede progresar. Una
declaración de misión es una descripción breve del
propósito mayor, la razón más amplia que justifica
la existencia de la organización. Debe orientar el rumbo y el comportamiento
en todos los niveles de la organización. Una misión bien
formulada permite guiar las acciones, los sentimientos y da la imagen
de que se sabe, a dónde se dirige la organización, así
como del apoyo, tiempo y recursos vinculados a ella. De lo anterior se
desprende que el propósito de una misión no es exponer fines
concretos, sino dar una dirección general, una filosofía
que motive y sirva de guía al desarrollo de la organización
Otro debate es el que se ha centrado en torno a la relación fines
(misión), objetivos y metas. Para Sallenave, la finalidad es la
concepción implícita del "por qué" de la
empresa u organización y se caracteriza por su naturaleza filosófica
más que práctica. En contrapartida puede pensarse en una
ordenación de categorías (metas, fines y objetivos), a partir
de la finalidad última de la empresa: Arellano propone distinguir
el fin como la expresión que establece el espacio - tiempo donde
queremos terminar (D Arellano). Este autor enfatiza en la misión,
no como un dato, no como un intento de hacer racional del todo a la imaginación
ni tampoco como un simple deseo o propósito, sino como un concepto
cuya trascendencia radica en la capacidad ordenadora respecto a los criterios
de actuación, así como de la recuperación del espacio
humano de una acción como ésta.
Al respecto, el autor Salvador García5 plantea que los autores
sobre el tema de la dirección estratégica muestran una considerable
confusión entre los términos visión, objetivos, finalidades
tácticas, propósito estratégico, misión, metas,
ambiciones, principios guías de comportamiento, etc. y señala
que toda organización culturalmente estructurada ha de tener explícitamente
definidos dos grandes grupos de valores o principios compartidos que orienten
sus objetivos de acción cotidianos.
? ? Los valores finales asociados con la visión y la misión.
? ? Los valores instrumentales u operativos asociados a la forma de pensar
y hacer las cosas con que la organización pretende afrontar las
demandas de su entorno e integrar sus tensiones internas para alcanzar
su visión y su misión, los cuales se ponen de manifiesto
en la etapa de implementación de las estrategias de la organización.
Lo que da coherencia a una organización es la claridad y consenso
de sus metas y principios, o lo que es lo mismo, de sus fines y de sus
valores operativos. Toda misión de una organización dos
dimensiones: una económica y otra social, dependiendo claramente
la segunda de la primera. Mientras que la dimensión económica
de la misión hace referencia a la necesidad crítica de ser
rentable, la social hace referencia a aspectos inespecíficos como
generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos específicos
según el sector y la actividad a la que se dedica: enseñar,
asegurar, etc.
A continuación se exponen las seis razones básicas que justifican
el que cualquier organización invierta tiempo, recursos y creatividad
para formular su misión.
1. Asegura una continuidad relativa sobre los propósitos de la
organización, evitando la búsqueda de propósitos
contradictorios o conflictivos.
2. Sienta una base lógica general para la asignación de
los recursos organizacionales.
3. Es la referencia más adecuada (tal vez la única) para
derivar la formulación apropiada de objetivos, políticas
y estrategias generales, que deben ser consistentes entre sí y
con la misión.
4. Orienta la concentración de los esfuerzos de los talentos humanos
y de los demás recursos organizacionales en un determinado rumbo,
reduciendo la fragmentación costosa y contraproducente que ocurre
en ausencia de una misión explícita, precisa y clara.
5. Permite a todas las unidades de la organización formular sus
misiones específicas consistentes con la de la organización.
La formulación general es una manera de transferir, apropiada y
consecuentemente, los objetivos y metas específicas a las estructuras
y procesos organizacionales. Desde esta perspectiva es la referencia más
apropiada para definir programas y proyectos.
6. 6. Permite establecer un entorno general y un clima organizativo que
pueden servir como fuente de atracción y motivación, tanto
interna como externamente.
Características de la misión:
? Debe expresar el servicio que presta la organización, no el producto
que vende ésta.
? Debe estar dirigida al desarrollo y fomentación de los valores
positivos en los miembros de la organización.
? Orientada hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades
de la Sociedad en general y de los individuos. Ejemplo: El éxito
de una empresa de Seguridad y Protección radica en que no existan
robos o pérdidas económicas por estas razones, los éxitos
están en el exterior; en el interior, costos, esfuerzos, recursos,
etc.
? Orientada hacia el futuro a largo plazo y no hacia el corto plazo y
mucho menos al pasado. No solo responder a los cambios, sino que se deben
promover.
? Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización
como para los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender
y compartir la Misión.
? Ser simple, clara y directa. Las misiones excesivamente largas, llenas
de ideas, hermosos propósitos y bellas palabras tienden a no funcionar.
? Contener originalidad. Ha de hacerse algo diferente, mejor, que distinga
y nos llene de orgullo y reconocimiento por parte de las personas a las
que servimos.
? Ser única. Esclarecer el encargo social asignado a la organización
que la diferencie de cualquier otra. Aunque debe ser suficientemente amplia
para que pueda desglosarse en varios objetivos concretos y mensurables
que nos conduzcan al cumplimiento de la misma.
? Tener cierto contenido intangible y ambicioso. Debe estar relacionada
con resultados prácticos, específicos y alcanzables. Es
mejor alcanzar lo humanamente posible, que intentar alcanzar lo idealmente
deseable.
? Ser revisada constantemente, por lo menos cada 2 o 3 años y en
caso necesario actualizarla y redefinirla. Ninguna institución
humana es eterna, todas cambian con el tiempo e incluso, aún cuando
la misión pueda ser eterna, los objetivos particulares pueden cambiar.
Objetivos de la misión.
? Prevenir los cambios que ejercerán una profunda influencia en
la organización.
? Brindar a empleados, clientes y otros, una identidad y un entendimiento
de las unidades de crecimiento.
? Brindar un vehículo para generar y proyectar opciones estratégicas.
? Desarrollar valores positivos en los miembros de la organización
que facilite el cumplimiento de las tareas.
Proceso para la elaboración de la
misión.
- Iniciación y atención por la alta dirección.
- Participación y compromiso de otros niveles de dirección
y representantes de los trabajadores.
- Preparación del equipo en su conceptualización.
- Elaboración de la expresión de la misión.
- Revisión y retroalimentación.
- Aprobación y compromiso.
Normas para la aplicación de la misión.
? Establézcala, hónrela y viva de acuerdo con ella, cree
una cultura organizacional.
? Comprometa a los nuevos trabajadores.
? Hágala visible a todos, como un compromiso de todos.
? Úsela en decisiones, estrategias, estructuras, sistemas, estilos,
y habilidades.
? Revísela periódicamente.
Una vez analizados los aspectos teóricos sobre la misión
sólo se agregará a ello la significación que la misma
posee para cualquier organización, no solo como su razón
de ser, sino como la guía para la acción, el camino para
encausar los esfuerzos de todos los recursos para lograr el fin, la expresión
de todos los valores que posee o necesita la organización para
su aporte en beneficio de la sociedad. Posterior a su formulación
se recomienda diagnosticar la misma.
La visión.
En los primeros modelos de dirección estratégica no se tenía
en cuenta la visión. En 1991 el Dr. Eugenio Yañez González6
define la misión como el primer paso del modelo que diseñó
y sitúa la visión después de realizada la segmentación
estratégica, el análisis de las relaciones internas y externas
y de los escenarios, este modelo se convirtió en uno de los más
usuales en Cuba y es seguido y fundamentado en los modelos de Carlos Lazo
Vento, Gliceria Gómez Cevallos y Reynaldo Fernández7 en
su trabajo dirección estratégica territorial. Tecnología,
así como en el modelo de los Doctores Fermín Orestes Rodríguez
y Sonia Alemañy Ramos8.
En los últimos años de la década de los 90 autores
como el Dr. Angel Luis Portuondo Velez9 y otros, sitúan la visión
en segundo lugar después de formulada la misión.
En 1997 los autores Joan Goldsmith y keneth Cloke10, en el modelo de dirección
estratégica que aportan sitúan la visión en primer
lugar y en segundo lugar definen la misión de la organización.
En 1999 en el volumen 1 de la revista La Gestión Estratégica
EASDE11, los autores sitúan los valores compartidos en el primer
lugar y en segundo integran la misión y la visión de la
organización.
Como se aprecia en la década de los 90 ha existido una tendencia
en los autores a ir integrando estos elementos, no obstante, se abordan
por separado como tres pasos independientes, es criterio del autor del
presente trabajo que estos tres elementos deben estar unidos para expresar
los valores finales de la organización.
La visión es un conjunto de valores y definición de un estado
deseado ideal que se pretende alcanzar. La formulación de la visión
de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posición en
los modelos de dirección estratégica contemporáneos.
La formulación de la visión no puede considerarse un paso
más, sino un paso decisivo, porque con la definición de
la visión es que se logra la definición de lo que debe ser
la organización con el estado deseado mínimo aceptable que
se plantea a la entidad, y por tanto es lo que permite establecer con
precisión la definición de un balance objetivo problema
en términos factibles reales y, consiguientemente, conformar la
formulación estratégica de un problema y de su solución
a través del logro de un estado deseado, determinando si con ella
existe o no la posibilidad de culminar una transformación cualitativa
del sistema que logre colocarlo más allá del marco referencial
decisorio en que se mueve el problema y convertirlo en una decisión
estratégica mediante la creación de un nuevo problema que
supere no solamente la máxima decisión operativa esperada
sino también el problema operativo mismo, por ello debe generarse
con el corazón pero de forma estrictamente objetiva.
Su principal fuerza no radica en su descripción anticipada del
futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sueño
o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles
y compartidos de un colectivo. Esta concepción fortalece el liderazgo
debido a que el líder logra transmitir y retroalimentar su visión
de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que exprese los anhelos,
deseos e intereses colectivos.
Para la formulación de la visión se recomiendan los siguientes
pasos:
? Evaluación de la información. Consiste en evaluar toda
la información obtenida en los pasos anteriores, es decir, las
fortalezas, debilidades, amenazas, oportunidades, el esbozo del problema
estratégico general, la solución estratégica general
y los escenarios con su variante positiva, intermedia y negativa.
? Definición y validación de la visión. Posterior
al análisis de la información se recomienda realizar tormenta
de ideas mediante la cual se definirá la expresión de la
visión, validándose a través de técnicas para
lograr consenso.
? Retroalimentación y fijación. Por último es recomendable
realizar una retroalimentación misión visión donde
se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la
misión definida, si realmente contribuye a su materialización
y si está en manos de la organización su logro.
Principales insuficiencias en la determinación de una visión.
• Definir una visión ajena a la misión, es necesario
después de generada la visión compatibilizarla con la misión.
• Insistir en cifras cuando éstas no aparecen, lo fundamental
puede ser cualitativo.
• Desarrollar procesos de generación de ideas sin retroalimentación
y ajuste.
• Énfasis excesivo en elementos externos, pasar de lo que
se puede a lo que se quiere.
• Establecer una visión sin haber realizado un análisis
de las relaciones entre los factores internos y externos.
Los factores claves para el éxito.
Una vez que la organización conoce su razón de ser, la siguiente
pregunta clave a la que se debe dar respuesta es ¿Qué es
imprescindible para cumplir con su objeto social? Es esencial para la
empresa saber qué necesidad espera satisfacer el público
objetivo al que se dirige, qué es lo que valora y qué es
lo que no valora, es decir, definir los factores claves de éxito.
Conociendo los factores claves para el éxito, la empresa puede
dirigir sus acciones hacia el logro de los mismos lo que evidentemente
le facilitará alcanzar la satisfacción de las necesidades
de sus clientes y con ello alcanzar rasgos distintivos con respecto a
su competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo
la amenaza de los productos sustitutos.
Las Áreas de resultados Claves.
Las áreas de resultados claves son los departamentos o grupos de
la organización primordialmente responsables de que ésta
pueda lograr un factor clave de éxito determinado. Depende del
tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras áreas
de la organización. Las áreas de resultados claves establecen
los lugares dónde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales
y colectivos.
Los objetivos.
Con la realización de los pasos anteriores se conoce la razón
de ser de la organización, es decir, su misión, el estado
deseado que se quiere lograr, su posición estratégica, ahora
es necesario definir como lograr el tránsito de la misma, del estado
actual al estado futuro deseado.
• En el siguiente paso se establecen los objetivos estratégicos.
Los objetivos constituyen una de las categorías fundamentales de
la actividad de dirección, debido a que condicionan las actuaciones
de la organización y en especial de sus dirigentes. Un objetivo
constituye la expresión de un propósito a obtener.
Los objetivos tienen varias categorías para su clasificación,
entre ellas, están:
• Colectivos e individuales.
• Generales y particulares.
• Principales y secundarios.
• Largo y corto plazo.
Por su precisión los objetivos se clasifican en:
Objetivos trayectoria. Son de importancia para fijar políticas,
orientaciones hacia donde nos dirigimos y para plantear estrategias globales,
pero para realizar un proceso de dirección en un marco de tiempo
determinado, es imprescindible guiarnos por objetivos tareas. Expresan
un carácter continuo del objetivo en el tiempo y que es una trayectoria
que debemos seguir, pueden convertirse en funciones de personas o departamentos.
Objetivos normativos. El grado cuantitativo o cualitativo que debe satisfacer
un objetivo trayectoria o cualquier otro objetivo que deseamos alcanzar.
Expresan cual es el estado deseado del objetivo, el cual garantiza lo
que deseamos.
Objetivos tareas. Expresan en tiempo. Cantidad y/o cualidad lo que se
quiere alcanzar. Estos son los más usuales, sin estos no es posible
planear, organizar y controlar un proceso. Algunos pueden ser expresados
cuantitativamente, otros se hacen más difícil y se requiere
precisión cualitativa de forma adicional o solamente de forma cualitativa
se pueden expresar.
Desde el punto de vista jerárquico, el primer nivel de objetivo
está definido por la misión de la organización como
la expresión más general de su razón de ser en cuanto
a su papel económico y social. El segundo nivel de los objetivos
de una organización son los objetivos generales, los cuales expresan
los propósitos o metas a escala global, y a largo plazo, en función
de su misión, pero también en función de la situación
del entorno y sobre todo de su evolución futura, en especial de
las oportunidades y amenazas que éste presenta, así como
de la propia situación interna de la organización.
Los cuatro principios fundamentales que rigen la previsión y la
planeación de los objetivos pueden ser resumidos de la siguiente
forma:
• Precisión: Deben ser entendidos por todos los subordinados
e implicados y poder ser verificados, cuando no puedan ser cuantificables,
deben definirse los criterios para evaluar su logro.
• Participación. Uno de los elementos más importantes
de la efectividad de la planificación pues entre más participen
los subordinados mayor compromiso existirá en el cumplimiento de
los objetivos.
• Integración: Es necesario integrar el mayor número
de aspectos relacionados, de manera que en una formulación se consideren
las tareas para el aseguramiento de este.
• Realismo: Es necesario que sean decisivos, retadores y factibles,
que todos los esfuerzos se orienten hacia ellos, pero que sean posibles
de alcanzar.
Por otra parte la teoría del establecimiento de metas plantea que
existen cinco principios justificativos de la relación entre objetivos
y rendimiento:
1. Rendimiento. El rendimiento de un trabajador que tiene objetivos definidos
es más elevado que el de quien carece de ellos.
2. Especificidad. Los objetivos definidos de forma clara y específica
conllevan un mayor rendimiento que los objetivos mal definidos.
3. Dificultad. Los objetivos que constituyen un desafío de moderada
dificultad conducen a un mayor rendimiento que los objetivos percibidos
como demasiado difíciles de conseguir.
4. Realismo. Los objetivos desafiantes han de ser igualmente realistas
o factibles si se quiere que el individuo decida hacer un esfuerzo para
conseguirlos.
5. Aceptación. Los objetivos desafiantes y realistas se asocian
a un mayor rendimiento siempre y cuando sean decididos, o al menos, aceptados,
por parte de quien ha de cumplirlos. El establecimiento de objetivos en
grupo aumenta su aceptación.
Es importante destacar que independiente de la forma en la cual se llegan
a definir los objetivos generales, resulta necesario que la participación
en su formulación no se limite solo a la alta dirección,
en la medida de participación de los oficiales en la formulación
de los objetivos, así será el nivel de compromiso en el
cumplimiento de éstos.
Las intenciones conscientes de la persona (sus metas y objetivos) son
los determinantes primarios de su motivación para el esfuerzo de
acción. Cuando las personas persiguen unos objetivos desafiantes
desarrollan un mejor rendimiento que cuando pretenden la consecución
de unos objetivos más fáciles de obtener.
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